Tư vấn Startup-Khởi nghiệp Miễn Phí

CÁCH NHÀ QUẢN LÝ TỒI, GIỎI VÀ XUẤT SẮC LÀM VIỆC

Một điều quan trọng tôi đã học được  về quản lý trong công việc và kinh nghiệm làm việc tôi có là:

Những nhà quản lý  tồi luôn luôn bắt nhân viên phải làm theo ý họ, còn nhà quản lý giỏi thì giải thích rõ cho nhân viên của họ tại sao cần phải làm nó, nhưng nhà quản lý vĩ đại ở đây lại  hỏi ý kiến nhân viên của họ trong việc đưa ra quyết định và sự cải tiến cho sự phát triển của công ty.”

Có thể có nhiều ý kiến khác hay hơn để miêu tả về các nhà quản lý, nhưng tôi cho rằng hiểu như vậy là phù hợp để bắt đầu.

Có thể có nhiều hơn cho việc quản lý điều đó, nhưng tôi nghĩ rằng đó là một bước khởi đầu khá tốt . Ví dụ ở đây, “Lean” là cái cách mà những nhà quản lý của Toyota đã làm để khuyến khích các nhà lãnh đạo thực hiện theo thứ tự “giỏi đến xuất sắc” (gửi lời xin lỗi đến Jim Collins).

Các nhà quản lý tồi thì thường xuyên quát tháo những nhân viên cấp dưới của họ. Họ chỉ thị và ra lệnh cho những nhân viên phải làm cái này, phải làm cái kia, mà không có bất kỳ lời giải thích hay một tình huống cụ thể nào. Tôi thường thấy phong cách quản lí đó trong hai năm đầu tiên tôi làm việc  tại General Motors và kết quả là nơi làm việc trở nên rất rối loạn.

Thật không may, vẫn tồn tại  phong cách quản lý từ trên xuống dưới của các nhà quản lý theo kiểu “ra lệnh và kiểm soát” ở trong các môi trường làm việc hiện nay.

 Ở GM, các nhân viên tuyến đầu đã phàn nàn rằng họ đã “được thuê bằng lưng và cánh tay , chứ không phải bộ não của họ.” Tại các bệnh viện, các chuyên gia chăm sóc sức khỏe (thậm chí những người có bằng thạc sĩ) phàn nàn “Họ chỉ muốn chúng ta làm những gì chúng ta được bảo.” Đây không phải là một giải pháp tối ưu cho chất lượng, năng suất, hoặc dịch vụ khách hàng tốt.

 Một người bạn của tôi sống trong một tòa nhà chung cư cao tầng. Một ví dụ của việc”chỉ ra lệnh” này  là các nhà quản lý cấp cao nói với các nhân viên rằng cánh cửa dẫn tới phòng tập thể dục của cư dân ở đây “kể từ bây giờ sẽ không bao giờ được mở ra nữa” . Trong nhiều năm qua, kể cả trước đó, cánh cửa này luôn mở cho tới khi có 1 ai đó cần sự riêng tư mà phải đóng chúng lại để tránh bị ảnh hưởng bởi tiếng ồn phát ra từ phòng tập.

 Bạn của tôi đã hỏi một trong những nhân viên , ” Tại sao bây giờ các anh lại đóng cánh cửa đó lại? ” Các nhân viên trả lời, “Tôi không biết, [giám đốc] chỉ bảo chúng tôi phải làm điều đó.”

Tôi cho rằng đó là hành động thiếu tôn trọng khi chỉ đưa ra các chỉ thị mà không để cho mọi người hiểu lý do tại sao. Có thể đã có một lý do chính đáng tại sao phải đóng cánh cửa đó lại. Nếu người nhà quản lý bớt một chút thời gian để chia sẻ lý do tại sao với các nhân viên, bản thân các nhân viên sẽ cảm thấy dễ chịu hơn và nhiều khả năng sẽ làm việc tốt hơn. Nhưng nếu các nhân viên tuân theo chỉ thị với một nỗi sợ “bị ghi tên,” họ không ở trong một tư thế có thể cung cấp dịch vụ một cách tốt nhất.

Một giám đốc khu chung cư giỏi sẽ giải thích lý do tại sao cánh cửa đó bây giờ cần được đóng. Và, nếu không có một lý do hợp lý, họ sẽ không bắt ép sự thay đổi vì một ý thích bất chợt nảy sinh.

Một nhà quản lý chung cư tuyệt vời sẽ khích lệ nhân viên tham gia tìm ra các giải pháp cho bất kì vấn đề sẽ được giải quyết bằng cách duy trì đóng cánh cửa. Những nhân viên, khi được đặt cạnh với vấn đề, có thể nảy ra ý tưởng “đóng các cánh cửa” hoặc họ có thể phát hiện ra một giải pháp nào đó tốt hơn. Dù bằng cách nào, họ sẽ có một cảm giác sở hữu lớn hơn về ý tưởng vì họ đã tham gia vào việc sáng tạo ra nó.

 Trong thời gian tôi ở GM, sự hiểu biết của hai giám đốc chiến lược ở nhà máy tôi làm việc đã dạy chúng tôi thấy rằng cách các nhà lãnh đạo khéo léo (theo phong cách của các nhà lãnh đạo Toyota) sẽ luôn luôn giải thích lý do tại sao phải làm gì, trong những trường hợp hiếm hoi này khi họ phải đưa ra một yêu cầu. Các thay đổi linh động rằng từ ” bạn sẽ đeo găng tay an toàn (bởi vì ta là ông chủ và ta đã bảo bạn phải làm như vậy)” đến “bạn phải đeo găng tay an toàn (bởi vì nó cần thiết cho sự an toàn của bạn và chúng tôi không muốn bạn bị thương,mặc dù bạn có thể nghĩ là có ít rủi ro). ”

 Các nhà quản lý tồi ra lệnh. Quản lý giỏi giải thích lý do tại sao.

 Các quản lý tuyệt vời luôn hành động không ngoan hơn.

 Các nhà quản lý vĩ đại có thể khuyến khích nhân viên tham gia vào việc tìm ra cách để giảm rủi ro một cách an toàn bằng cách chỉ ra rằng đeo găng tay là việc cần thiết đầu tiên. Có lẽ một nhân viên sẽ đề xuất sử dụng một chế phẩm hóa học khác nhưng hiệu quả tương đương. Chúng ta không biết được nếu chúng ta không để nhân viên tham gia đóng góp.

Trong 90% các tình huống ở nơi công sở, tôi nghĩ rằng các giám đốc không nên nói cho mọi người những gì phải làm, ngay cả khi họ đang nỗ lực để giải thích lý do tại sao. Các nhà quản lý xuất sắc thu hút nhân viên tham gia trong việc phác thảo công việc của họ và tiếp tục cam kết về sự tiến bộ tiếp theo. Như tôi đã học được từ các nhân viên Toyota  trước và các sách của Taiichi Ohno, tiến trình làm việc “không nên bị bắt buộc từ trên cao xuống mà tốt hơn nên được tạo ra bởi chính bản thân các công nhân sản xuất.”

 Tư tưởng và cách tiếp cận này đòi hỏi các nhà lãnh đạo đặt cái tôi và thói quen cũ hàng thế kỷ về cách thức quản lý từ trên xuống dưới sang một bên. Các giám đốc sẽ không có tất cả các câu trả lời. Thay vì chép chính tả cách thức mọi thứ được thực hiện (và hy vọng sự phục tùng và tuân thủ), các giám đốc cần làm việc cùng với nhân viên để xác định cách thức công việc được thực hiện. Các nhà lãnh đạo cần hỏi nhân viên về việc họ có những ý tưởng gì để cải thiện môi trường làm việc, thông qua việc rèn luyện của phương pháp “Kaizen”.

 Các nhân viên của chúng ta đều là người trưởng thành và họ xứng đáng nhận được tôn trọng của chúng ta. Họ xứng đáng với các nhà lãnh đạo vĩ đại có thể làm việc cùng để giúp đỡ tất cả mọi người thành công và mang đến những gì tốt nhất cho khách hàng của họ .

Phạm Thị Huyền Trang YCS

11785 Total Views 2 Views Today

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>